隨著東南亞互聯網經濟的萌芽，這里逐漸形成類似十年前的中國那樣的經濟土壤，吸引著中國的商業力量，潤物細無聲般地改變著整個東南亞。

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自2016年開始，就陸續有中國企業前往東南亞尋找自己的影子，用 “copy from China”的方式，不斷滲透當地的互聯網經濟。典型的案例就是阿里巴巴在2016年花了10億美元拿下Lazada 51%股份掌握控股權，并累計投資40億美元。從結果來看，Lazada也正在按十年前中國電商的路徑發展，東南亞互聯網經濟開始“中國化”。

而作為經濟活動的支撐，物流的“出海”也變得格外重要，東南亞很快成了快遞巨頭們全球化戰略的第一站。

“土壤”的相似性

7月初，百世集團對外宣布，馬來西亞、柬埔寨和新加坡快遞業務正式起網運營。這是繼2019年在泰國和越南起網后，百世集團在東南亞地區再添三個國家的本土化網絡。至此，百世集團在東南亞地區已完成五個國家的快遞網絡布局。

無論是快遞服務上，還是網絡建設上，來自中國的快遞企業正在讓更多的東南亞消費者享受不一樣的“中國速度”。而這種“速度”背后的支撐是什么？

正如本文開頭所說的，阿里、騰訊、京東等在海外的電商、零售等各個領域巨額投資，以及類似百世這樣的物流企業將東南亞作為海外布局的重要一站，皆是源于“土壤的相似性”。

東南亞位居亞洲東南部，包括11個國家。其中，主要以經濟發達的新加坡、印度尼西亞、菲律賓、馬來西亞等為核心國家。

根據此前谷歌、淡馬錫和貝恩等聯合發布的《2019年東南亞數字經濟報告》（以下簡稱《報告》）顯示，截至目前東南亞有3.6億互聯網用戶，其中90%是移動互聯網用戶。而且未來15年時間里，大約有1.5億人將年滿15歲，也就意味著他們也會進入到移動互聯網。2019年整個東南亞市場的GMV達到380億美元，預計到2025年增長到1500億美元。

這組數據透露出了幾個關鍵信息。

一是人口基數大。從地圖上看，印尼、泰國、越南、菲律賓、新加坡、馬來西亞等東南亞國家一起正好形成一個半圓形狀，這幾個東南亞國家人口合計近6.5億，接近中國的一半。加上高速增長的國民生產總值，這里正被譽為“投資新大陸”。

二是人口結構年輕。在東南亞整體人口中，年輕人口所占比例約為60%。這意味著，隨著中國好的業務輸出加以復用，東南亞的發展速度可能會比中國過去十年更快。

三是消費潛力大。目前國內線上零售滲透率超過20%，而東南亞只有3-4%，正如《報告》中預測的，短期內，這個市場具有3 倍的增長空間。

與此同時，國內快遞市場競爭進入白熱化，市場集中度CR6已經超過80%，頭部快遞企業在博存量市場時，亦需尋找增量空間，而東南亞正好為這些企業打開了一扇門。

加盟制本土化

百世在東南亞高速布網的背后，有著市場空間的支撐。而在百世集團董事長兼CEO周韶寧看來，面向東南亞國際市場，國內企業雖然有著技術，有對物流的理解，有資金、資源協同等優勢，但最關鍵的問題在于本土化。

中國快遞業經歷多年的高速發展，無論是在早期的起網階段，還是后期的組織打磨階段，加盟制是在多年市場驗證下，被證明是性價比較高的模式。而如何將這種模式完美地復制到東南亞，百世探索出一條加盟本土化的道路。

2019年，百世快遞開始“出海”起網，在泰國采用“自建快遞分撥+末端網絡加盟”的方式，吸納個體創業者，以迅速觸達泰國的每一個角落。截至今年3月底，百世快遞在泰國設立了8個分撥中心和379個末端站點，擁有2000多名快遞員，快件日處理能力可達30萬單；其中大曼谷、外府地區等核心區已實現次日達。

而在稍晚于泰國起網的越南，百世通過“特許經營”模式，半年時間內覆蓋了98.6%的區域，擁有7個分撥中心和367個末端站點、2500余名派件員，快件日處理能力可達20萬單，并且在胡志明市和河內這兩個的城市實現了同城當日達。

正如百世國際相關負責人所說的：“對于跨國企業來講，要跨過的第一關就是文化的差異。這個問題解決不了，發展速度就會很慢。”

這個過程中，加盟制“自建快遞分撥+末端網絡加盟”的方式，天然具備本土化滲透的能力。據百世透露，加盟模式下的加盟商分兩類，一種是本土加盟商，他們有著本土化的語言、文化優勢，利于低成本打開市場；另一種為從中國過去投資的加盟商，他們熟悉快遞業、加盟制的打法，面對未來有著明確的方向。

隨著越來越多行業的頭部企業開始尋找東南亞的投資機會，競爭的關鍵就是時間，連接足夠優質的資源，對企業而言就是非常好的時間差。

打造高效協同的供應鏈體系

在進入市場的早期，整個網絡要面臨短期的訂單密度不夠的問題，而這沒有阻擋百世的“持續投入”。比如起網早期，以當前國內快遞網絡為標準，在人才、硬件、資金等方面持續投入。正如百世當前所構建的供應鏈生態網絡那樣，其目的不僅僅是在東南亞構建一張快遞網絡，而在于打造一套高效協同的供應鏈體系。

而快遞網絡的構建，是后續故事的基礎。對于這張網絡的構建百世有著自己的節奏，與國內快遞行業的發展路徑相似，快遞講究的是成本邏輯。

對于加盟制快遞企業而言，比較核心的成本部分在于分撥與干線。百世采取分撥自建的方式，并投入大量的自動化設備，把產能、分撥成本的門檻建立起來，這種經驗來自國內電商高速發展對快遞效能的需求、對成本結構的改變。

干線方面，百世相關負責人透露，早期規模較小的時候，更多選擇合作伙伴的模式；隨著訂單量的規模化增長慢慢轉化為自營，以降低成本。

通過這些成本能力把控，百世在泰國、越南的網絡預計在明年可以達到收支平衡。

而快遞業務之外，這張基礎網絡更大的想象空間在于資源復用提升供應鏈效率。

事實上，此前快遞企業“出海”最簡單的方式就是尋找海外合作伙伴。這種現象在物流業發達的歐美國家尤其普遍。但在周韶寧看來，這種服務模式存在弊端：一方面是成本下不來；另一方面，由于鏈條的割裂，容易導致服務出現瑕疵。也因此，百世選擇了自建網絡這一具有挑戰性的“出海”方式。

東南亞這一與中國相似的土壤，催化的不僅僅是其內需市場，更重要的是帶動整個生產制造、貿易、跨境等方面的增長。這意味著，物流企業需要給客戶提供一個端到端的綜合供應鏈服務，而快遞是這張網絡的底盤。

目前，百世構建的快遞網絡更多提供的是B2C服務。而東南亞電商商家很多情況下也在中國買貨，尤其是類似鞋服制造業產業鏈向東南亞的遷移，也會催生B2B的快運服務、倉配服務等。隨著多種業務的推出，一定程度上會提升資源的復用、供應鏈的協同，從而創造出更大的價值。

在時間節點上，周韶寧表示：“預計明年，百世快遞在東南亞完成網絡建設初級階段，達到100%業務覆蓋率。隨后我們把快運、倉儲等網絡逐漸搭建起來，建設一個更加完善的供應鏈體系。”

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