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每每觀看國產戰爭片，常能看到作戰指揮部的墻上掛著一幅作戰地圖，圖上標示著作戰雙方的戰略布局和行軍路線。那么，在企業的日常運營中，我們的辦公室里需要掛什么樣的地圖？

一、戰略版圖

何謂戰略，定義五花八門，但大體上的含義無外乎是，戰略是實現組織目標的總體行動方向。通俗理解的話，戰略就是選擇，沒有放棄就沒有戰略。戰略是一家公司前進的指南針，標示出未來要去的方向和到達的路徑。

在戰略版圖中，我們需要回答幾個問題：

1、公司如何凝聚人心，公司的使命和愿景是什么？

2、公司的目標是什么，是如何設定的？

3、公司的內外部資源能否支撐戰略的達成？

4、公司在產業上如何布局，如何實現產業的重構？

5、業務單元如何獲得競爭優勢，如何在三維競爭中找準定位？

6、如何選擇實現戰略的實施路徑？

首先，勾勒出公司的愿景。愿景是一幅圖景，是未來追求的理想。通過愿景，可以凝聚一批人為之奮斗。人們跟隨的是內心所追求的東西，比如說華為的愿景：豐富人們的溝通和生活。這個愿景宏大而抽象，但仍能感覺到創造歷史和改變生活的豪邁和勇氣。比如說阿里巴巴的愿景：成為一家持續發展102年的公司，能夠感受到這家公司的雄心與夢想。

二、組織版圖

當公司戰略明確后，企業全體員工為實現共同的目標，就需要通過組織去達成。組織通過分工和整合的方式，提升運營的效率。通過責、權、利的統一，促進團隊的有效協作，實現團隊1+1>2的效果。對于企業來說，土地、資源、技術、人才等都是生產要素，能夠給組織帶來價值的回報。實際上，組織也是生產力，科學設計的組織架構，能夠帶來運營效率的提升；而不科學的組織架構設計，帶來的是組織內部的摩擦，降低內部的運行效率。

在組織版圖中，我們需要回答幾個問題：

1、根據戰略和業務，選擇什么樣的組織形態？

2、通過業務價值鏈，如何劃分組織的職能？

3、在職能進行劃分的基礎上，依據什么維度設計部門？

4、組織的層級如何設置？

5、組織的管理幅度設置多大更合適？

6、崗位的職責范圍設置多大？

7、崗位的編制數設置多少？

組織的設計是為了實現組織的目標，在進行組織設計的時候，需要考量的因素很多，戰略、業務模式、產業、組織生命周期、技術、環境、人員等都會影響組織的最終形態。從本質而言，組織需要解決幾對關鍵的矛盾：

第一對矛盾：分工和整合。分工促進了社會的發展和組織的進步，分工細到何種程度，很難籠統定一個標準。但有幾點是可以確定的，一是組織規模越大，分工越細；二是外部環境越穩定，分工越細；三是所在行業的專業技能越高，分工越細。分工之后還需要整合，只有分工，沒有有效的整合，必然會出現“各人自掃門前雪”的情況。組織發展到現在，分工的問題基本上解決了，但對整合的研究和實踐仍顯乏力。

第二對矛盾：分權與集權。集權有助于提高決策效率，分權有助于激活團隊動力。當華為喊出“讓聽見炮火的人來決策”，實際上就是因為決策鏈過長，組織頂端的人不了解一線情況，在信息不充分和信息失真的情況下做出的決策往往解決不了問題，而一線的人掌握了大量的一手信息，缺沒有決策權，所以如何平衡好資源和權利的分配，成為組織需要面對的一大挑戰。

第三對矛盾：個人目標和組織目標。組織的高境界就是個人目標和組織目標的有機統一。組織的目標一般都比較明確和專注，企業的目標就是滿足和創造客戶，實現合理的利潤。但個人目標會比較多元，因此，在組織中，個人需要控制自己的喜好和追求的目標，當個體一旦覺得自己的目標難以通過組織達成的時候，個人就會選擇離開。因此，我們常常看到很多企業的高管在離職后發表富有情懷的離職演說：我要去追求個人的夢想。

三、人才版圖

二十一世紀最貴的是什么？人才。相信很多人都不會反對，業績的背后是團隊，沒有強大的團隊不可能做出靚麗的業績，也不可能成就強大的組織。全國工商聯對2014年民企500強進行調研發現，人才缺乏成為影響民營企業500強發展的最主要因素。實際上，人才缺乏問題也不僅僅在民營企業存在，麥肯錫在幾年前就發出了強烈的呼吁，企業要做好開展持久 “人才保衛戰”的心理準備。

在人才版圖中，我們需要回答幾個問題：

1、公司需要什么樣的人才，如何做好人才的預測？

2、關鍵崗位的人才能滿足未來業務的要求嗎？

3、支撐戰略的達成，哪些人群是核心人才？

4、什么樣的人才結構更符合業務要求？

5、如何做好人才盤點，目前的人才供給是什么狀態？

6、人才缺口，哪一種補給策略更為有效？

打造高效的人才管理系統是很多企業追求的目標，首先要做好人才需求的預測，對業務清晰的認識和判斷是做好人才需求規劃的前提。通過對戰略和業務的分析，找到企業的核心崗位和關鍵人才。關鍵人才比較容易判斷，一般而言，組織層級較高的人群都可以納入關鍵人才。核心崗位就是那些影響戰略達成的崗位，不一定是級別高的崗位。比如說，迪斯尼樂園有一個核心崗位是很多人都想不到的，那就是清潔工，因為清潔工不僅僅打掃衛生，還兼任向導，而游客來自全球，所以清潔工需要掌握幾門語言，他們高質量地服務游客，才能夠讓迪斯尼的價值主張得到充分落實。對人才進行預測，分為人才結構預測和人才數量預測，人才結構預測包括技能、性別、年齡等結構性指標，人才數量的規劃可以結合預算、工作效率、標桿學習等方法進行確定。

其次，對人才現狀進行盤點。人才盤點分為綜合性盤點和專項盤點，綜合盤點是基礎情況盤點，包括人才數量盤點和人才結構盤點，專項盤點主要是指就關鍵崗位人員的能力進行盤點。通過人才需求的預測和人才現狀的盤點，從而發現人才的差距。

人才補給策略主要分為外部招聘和內部能力建設。企業投入到滿足人才補給的資源基本上是恒定的，如果把這塊資源比喻成一塊蛋糕的話，外部招聘和內部能力建設就好比是兩個組成部分，如果更多傾向于外部招聘，則會降低對內部能力建設的要求；反之，則會增加對內部能力建設的投入。當外部人才市場比較充裕，并且內部培養的周期較長時，企業基本上就會選擇采用外部招聘的策略。

當然，外部招聘也會存在諸多問題，比較明顯的有三個問題：一是人才的適應性，能否真正融入團隊，發揮價值需要較長的時間；二是會打破現有的薪酬體系，一般而言，外部招聘的人員比內部同等崗位的人員薪酬要高，道理很簡單，因為企業購買的是應聘者過往的經驗和能力，而企業無需支付培養成本；三是可能會擠壓現有人員的上升空間，因此，很多企業會加大內部人才培養的力度。

戰略、組織和人才的耦合關系

錢德勒在他那本經典的著作《戰略與組織》一書中，提出了極富洞見的觀點：戰略決定組織，組織跟隨戰略的變化而調整。企業選擇不同的業務模式，組織和人才也會隨之發生變化。比如說，加盟和直營兩種不同的業務模式，從組織角度來看，加盟模式下組織體系是圍繞加盟商展開的，而直營模式下組織體系是圍繞店鋪展開的，對人才的能力要求和考核方式都會進行相應的調整。

從時間角度來看，戰略考慮的周期較長，一般會有三五年的規劃，而組織架構的調整時間放在一年內更為合適，承接的是年度經營計劃，人才規劃的時間周期可長可短，短周期計劃則承接組織，長周期規劃則承接戰略。這兩年有一個很明顯的趨勢，對人才的重視度越來越高，人才的重要性越來越凸顯，不管是王明夫在文中提出的人才版圖決定業務版圖，還是柯林斯提出的先人后事，與錢德勒提出的戰略決定組織，人才適配組織這個觀點并不矛盾，區分點就在于不同層次的人才，對于關鍵性人才而言，的確人才可以影響戰略和組織，但對于非關鍵性人才而言，還是會沿著戰略和業務定位—關鍵成功要素—組織崗位—人才要求這條路徑展開。不管未來如何，有一點是可以確定的，那就是戰略、組織和人才不是簡單的決定關系，而是一種耦合關系，相互影響和作用。

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